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一個縣級社的價值再造

來源:中華合作時報 作者:admin 發布時間:2018年10月19日


一個縣級社的價值再造
——江蘇省江陰市供銷合作社系統綜合改革發展紀實


     江陰市是江蘇省轄的一個縣級城市,在不足一千平方公里的土地上,孕育出了47家上市公司,縣域經濟發展多年保持全國第一,被譽爲「中國資本第一縣」。它是全國改革開放18個典型地區之一,也是改革開放前沿陣地——江蘇省唯一的縣級集成改革試點。

     在江陰人獨具特色的方言表述里有一個「纏」字,這個「纏」字在不同情況下有三種意思:一是干、做的意思,二是爭先的意思,三是繞、纏住不放的意思。一個「纏」字再生動不過地刻畫了深植於江陰人骨子裡不服輸的英雄情懷。

     在這座敢爲人先、先行先試的標杆城市,一羣供銷合作社人齊心聚力書寫的改革故事裡、奮進的改革征程中,鋪滿了這片土地的精神底色。

     一條縣級聯合社機制治理和價值再造的交融之路,正在江陰市逐漸成形。    

 整合资产   建立市场化的管理体制

     江陰市的改革與供銷合作社的改革一直交織交融。

     2000年8月,江陰市委、市政府調整基層供銷合作社管理體制,江陰市供銷合作社系統基層社由所在鎮(街)屬地管理,以便解決基層社社員股金兌付等遺留問題。

     在艱難的改革進程中,基層社主任們風雨堅守、矢志不渝,徐霞客供銷合作社主任徐志剛是其中之一。他爲保全社有資產,兩次被當地鎮政府免職又重新起用,用江陰人骨子裡的剛烈保全了社有資產的完整,最終贏得了政府的理解和認可。江陰市基層社正是因爲衆多像徐志剛一樣的主任們不懈努力,才有了「房屋面積14.04萬平方米,土地面積17.34萬平方米」這樣一組資產數據。

     將近15年後的2014年12月25日,江陰市政府再次出台意見,明確全市29個基層社脫離鎮(街)屬地管理,恢復由江陰市供銷合作社管理。以期加強供銷合作社體系建設,統籌布局綜合改革工作。

     江陰市供銷合作社系統新時期改革發展的序幕正式拉開。

     一個體系恢復完整的縣級社,到底應該如何治理才能高效運轉?邁出的第一步,承載著政府、基層社對江陰市社的雙重信任和期望,千鈞重擔。

     恰在此時,讓全國供銷合作社人都爲之振奮的「11號文件」——《中共中央國務院關於深化供銷合作社綜合改革的決定》出台,改革在內外因共同作用下,迫在眉睫。

     「綜合改革就是要解決一個又一個困難,每一個困難就是一個結,我們只要找到其中最關鍵的那個結,其他困難就會迎刃而解,改革才能事半功倍。」江陰市供銷合作社黨委書記、理事會主任朱富強很快就鎖定了江陰市供銷合作社系統綜合改革關鍵的結——資產管理,「這是一塊硬骨頭,但再硬都必須啃!只有下定決心走出這一步,才能創新聯合社治理機制,構建起聯合社機關主導的行業指導體系。」

     多年來,江陰市社首次對全系統的可用資源進行了全面摸盤。由於基層社人員老化,資產升級和資金使用的信心及能力嚴重不足,江陰市29個基層社,雖然資產保留高達80%,可用資金有8000餘萬元,但一直處於資產難以升級、資金閒置帳面的被動局面。

     「我別無所求,只希望供銷社能重新站起來、強起來。我覺得走資產整合這條路是對的。」在供銷合作社最艱難時期,與基層社主任們同舟共濟保全社有資產的江陰市社資產管理科科長黃天祥談及此事有些動情。

     主要領導親自抓、分管領導具體管、一級抓一級,資產管理這塊硬骨頭很快被啃出了滋味兒。2012年,借江蘇省社在江陰開展資產規範化管理試點工作契機,成立了江陰市供銷合作社社有資產管理委員會。2018年9月,江陰市社和基層社共同出資3250萬元,成立了江陰市澄合投資管理有限公司。

      没有规矩不成方圆。

     江陰市社制定了《基層社改制業主租賃房屋的管理意見》,規範基層社社有資產的管理,將基層社所有兩證齊全的房屋土地及租賃協議輸入電腦,建立固定台帳。制定了《江陰市供銷合作總社下屬公司財務管理制度》和《關於加強和完善聯合社對成員基層社財務管理的通知》,強化財務管理。

     與此同時,江陰市社制定了社有資產投資決策流程,即以「提出議題-確定議題-調查研究-專題論證-黨委決定-決策執行-跟蹤問效」爲主線,多項具體工作爲支線的「社有資產管理委員會重大事項決策執行流程」。釐清分管領導、各職能部門以及各基層單位職能邊界,強化投資項目管理。

     一系列動作之後,江陰市社基本架構起了社有資產監管、營運的制度基礎。

     資產的管理和運營並不像預想的那麼簡單,江陰市社很快發現了問題。

     全市基層社共有29家,各類資產主要由各基層社兼職的資產管理員進行管理,屬傳統的管理模式,市社難以對資產的使用情況、閒置情況、維修情況以及各類統計匯總情況做到及時高效的掌握。

     爲了規範全市社有資產管理行爲,提高管理效率和科學管理水平,確保社有資產安全完整和保值增值,江陰市社又開始了新一輪的調研。最終提出建立全市系統社有資產信息化管理平台。

     2016年3月31日,江陰市供銷合作社系統社有資產信息化管理平台正式運行。

     「全市資產信息化管理平台的建立,使市社真正起到了對基層社社有資產的監管作用。」朱富強介紹。

     資產信息化管理平台系統組織架構分市社及基層社,資產分產權和管理權兩種權限,實現對土地資產、房屋資產管理,主要功能爲平台首頁、資產管理(土地管理、房屋管理)、處置管理、租賃管理、查詢統計、通知公告、系統管理七大模塊。平台首頁包括承包人退休提醒、合同逾期提醒、租金收繳預警、申請修改提醒等。

     「信息化管理不僅能做到資產分類詳細,而且還能從不同角度出發對有關數據進行匯總統計分析,很好地提高了資產管理質量。」江陰市社副主任黃偉慶介紹。

     信息化管理平台高度集成化,使資產的增添、減少、處置、維修等各個環節融爲一體,保持良好的連貫性,克服了傳統管理中相互脫節的弊病,提高了固定資產整體管理水平。

     市場化的資產管理體制,爲江陰市供銷合作社系統打造縣域範圍內服務農民生產生活的綜合平台,著力培育規模化服務優勢,打下了堅實的基礎。

轉型提升   建立市场化的经营机制

     經過40年發展的江陰,正面臨著產業轉型升級迫切、「城市病」問題顯現、環境壓力變大等一系列「成長的煩惱」。面對這些「發展起來的問題」,江陰的改革已進入「深水區」和「攻堅期」。

     江陰唯一一家三星級屠宰中心——澄記肉食有限公司,是供銷合作社融入江陰市社會經濟改革發展,推進本級資產轉型升級的開山之作,也是得意之舉。

     2010年左右,江陰屠宰生豬的小作坊衆多,環境和豬肉質量監管難度很大。2011年,江陰市社借當地政府建設民生實事工程之機,上與無錫市供銷合作社聯繫,下與利港鎮供銷合作社溝通,三級供銷合作社聯合控股,吸收社會資金,以1540萬元的註冊資本組建澄記肉食有限公司。次年公司即投入運營,年生豬屠宰量保持在22萬頭以上,既實現了資產轉型提升,又有效遏制了江陰市生豬屠宰和消費市場的混亂局面。

     2016年1月27日,澄記肉食有限公司在天津股權交易所掛牌交易,成爲江陰市供銷合作社系統內第一家進行資本運作在股權交易市場上市交易的企業。

     與此同時,江陰市社組建成立了江蘇澄供合作投資有限公司、澄記農產品銷售公司、澄農農資連鎖公司等本級社有企業,回購了具有較高商業價值的地塊產權。

     一系列動作之後,江陰市社本級資產基本完成轉型升級,進入一個新的發展階段。

     2017年7月,《江陰市縣級集成改革試點總體方案》提出,著眼城鄉一體發展,從江陰城鎮互融實際出發,以理順農村產權爲核心,加強科學規劃布局,加快鄉村鄉創經濟發展,加速就地城鎮化進程,滿足城鄉居民美好生活新期待。

     彼時,供銷合作社參與城鎮化建設的基層一線情況並不容客觀,基層社人員不足、年齡老化、實力不均、後勁缺乏等一系列問題亟待解決。

     經過細緻調研,江陰市社決定以資本爲紐帶,組建區域性供銷合作聯合社,構建基層組織新體系,推進組織創新和服務創新,探索基層社發展新路徑,提升基層社服務「三農」能力。

     長涇、祝塘、顧山三鎮範圍內的6個基層社成爲啓動區域性聯合社建設的先行試點。

     本著精簡高效原則,區域性聯合社的組建不搞簡單合併,通過章程,按照理事會、監事會的組織架構,明確聯合社和基層社的關係。

     區域性聯合社作爲區域性合作經濟組織,聯合社與基層社實行「五保留五統一」,即保留基層社牌子,保留基層社法人主體,保留基層社帳務單獨記帳,改制人員及歷史遺留問題仍保留在原基層社處理;統一規劃發展,統一管理人員,統一管理資產,統一管理收支,統一績效考核。

     「組建區域性聯合社是希望能以資本爲紐帶,通過章程約束,促使區域範圍內若干個基層社互相監督、互相支持,共建共管。」朱富強說。

     江陰市社以爲農服務爲宗旨,以經濟效益爲中心,通過資產重組和資本運作,實現授權範圍內社有資產的優化配置和高效運營,保障社有資產的保值增值,逐步建立起以產權管理爲核心,資本運營爲內容,全新的爲農服務運營機制和管理體系,優化社有資產結構,提高社有資產的運營效益,助力鄉村振興。

      服务网络得到拓展延伸——

     布局農產品銷售網絡,以澄記農產品公司爲依託,按照「統一標識、統一標準、統一管理、統一格局」四個統一要求,創建農產品銷售實體店,2017年完成5家,建設農村電子商務服務平台,探索建立並逐步形成以「江陰網上供銷社」線上農村電子商務平台和「網上雙代店」線下綜合服務平台的跨區域農產品供應和直銷網絡,累計建成網上雙代店18家。

     圍繞農民所需,推進經營服務方式革新,把農民需要的生活用品、農資送到鄉間田頭,實現零距離、全方位服務。依託澄農農資連鎖公司,在全市、鎮村布點45個,年銷售農資8000餘萬元,占全市農資銷售份額的85%。積極推進農藥零差率統一配送供,會同農林、財政等職能部門,積極向市政府匯報申請,形成《關於我市農藥集中配送體系建設的實施意見》,爭取通過1—3年的努力,基本建立農藥統一主體、統一配送、統一回收、統一撥付的全市農藥集中配送體系,確保農藥的質量和安全。積極推進農藥包裝廢棄物統一回收處理,減少農業面源汙染,成爲惠農實事工程。

      服务体系逐步完善——

     按照「政府引導,供銷牽頭,部門共建,資源共享」的原則,建設起219家三星級農村社區服務中心,實現涉農行政村全覆蓋。建成的社區服務中心充分體現經營性、服務性、公益性三大服務功能。服務中心整合各類公共資源,設有生活超市、農資供應、農貿市場、圖書閱覽室等活動平台,村民可在家門口享受「一站式」服務。服務中心縮小了城市基本公共服務的差距,成爲各部門探索、支持新農村建設,培育農村精神文明的基地,成爲各部門向農村延伸服務功能的窗口,成爲「政府樹形象、企業得市場、農民得實惠」的民心工程。在江陰市審計局對全市農村社區服務中心建設進行的專項審計中,回收的調查問卷好評率達到92.76%。截至目前,累計創建省級爲農服務社樣板社8家,無錫市爲農服務社示範社48家,爲農服務社長效管理機制逐步完善。

     建成青陽建義村澳華農業綜合服務中心和南閘建榮現代農業綜合服務中心。澳華綜合服務中心設有農資超市、莊稼醫院、網上雙代店、農產品展銷廳和農民講堂,開設冷鏈物流配送。建榮現代農業綜合服務中心流轉土地2000畝,社會化服務3000畝。

      带动能力日益增强——

     通過聯合、合作等互助共贏形式,把農產品經紀人、種養大戶、農村能人等組織起來,大力發展各類專業合作社、行業協會和合作經濟聯合會,累計領辦創辦農民專業合作社151家,其中專業合作社聯合社9家,入社成員12453人,帶動農戶22194戶,助農增收5.8億元。一批農民專業合作社、爲農服務社及社有企業自發成立江陰市農村供銷合作經濟聯合會,推動江陰農村合作經濟發展。

     依託全國供銷合作總社職業技能無錫鑑定站和江蘇省農產品經紀人協會兩個平台廣泛開展農民和農產品經紀人培訓工作,累計舉辦培訓班16期計1160人次,其中獲高級職稱26人、中級職稱293人、初級職稱310人。

     每年組織專業合作社參加海峽兩岸(江蘇)名優農產品展銷會,推薦江陰特色農產品,參展商品品質、參展規模逐年提高。

     「供銷合作社是一個有著極強凝聚力的組織機構,有資源、有優勢、有思考,在不同時期發揮著不同的作用。隨著經濟社會發展的演進和改革開放的深入,我們蘇南發達地區同樣開始面臨農業農村現代化及新一代農民能力提升等各類問題,供銷合作社系統,尤其是縣市一級供銷社應該而且也能夠在農業高質量發展和鄉村振興中發揮更好的作用。江陰市社想幹事,也干成了一些事,有爲就有位,江陰市政府一直把供銷合作社工作納入『三農』工作大局統籌謀劃,整體推進。」江陰市副市長郁秋皓如是說。

吐故納新   建立市场化的用人制度

     剛過而立之年的江陰市供銷合作社監事會主任馮亮,2017年12月以江陰市年輕科級幹部統籌選配考試第一名的身份,從江陰市紀委走馬上任江陰市社黨委委員、紀委書記一職,與其同年進入供銷合作社的還有另外5位初入職場的年輕大學生。

     年輕人的工作節奏和工作方式,打破了這個平均年齡53歲、18年沒有進過新人的系統原有的平靜。僅僅半個月時間,「供銷全澄」微信公衆平台在馮亮和其他5位年輕人夜以繼日的努力下在全市系統成功推出。

     這讓一直主張改革核心在於人才隊伍建設的朱富強更加堅定了吐故納新的信心和決心。

     2017年初,江陰市社決定吸納新鮮血液,爲系統培養鍛鍊接班人時,基層社老主任們顧慮重重,他們一是擔心新人到崗需要額外增加一筆開支,二是擔心人招來了沒啥活兒干。然而不到一年時間,擔心就變成了驚喜。在年輕人的帶動下,老主任們不僅學會使用了電腦、微信,工作效率大大提高,思路也不再像以前那麼僵化,還找到了不少業務創新點。

     「人才隊伍建設解決的是最根本的觀念問題,這對一個老系統來說非常必要。」江陰市社黨委副書記包雲丹說,「招進來、用得上,市場化的用人制度不能缺失。」

     由於2015年1月之前的15年時間裡,基層社由鎮(街)屬地管理,分而治之致使各社工資水平制訂的參考標準不一,有的按鄉鎮政府公務員工資,有的按鄉鎮企業職工收入,有的按市社機關科長待遇。如此一來,導致有的基層社主任年收入可以多達20餘萬元,有的只有3萬元。基層社恢復由市社管理後,「都是基層社主任,爲什麼差距這麼大?」的抱怨不絕於耳。

     2016年,江陰市社成立基層社人員工資福利專題調查工作小組,調研摸清全市基層社行政崗位人員工資福利現狀。

     2016年3月3日,江陰市社下發《關於印發<基层社人员分类管理的指导意见(试行)>的通知》和《關於印發<關於基層社在冊行政崗位管理人員工資報酬的指導意見(試行)>的通知》兩個文件,以規範各基層社工資福利發放行爲,完善基層社工資報酬體系,強化績效考核,推進綜合改革。

     這兩個文件的核心可以概括爲兩個字:獎和罰。江陰市社以3萬元作爲年度基礎工資,結合年度業績考核積分,核發工資總額。2017年,基層社主任業績考核積分最高的爲122分,工資總額核算爲3.66萬元,最低的只有80分,工資總額相應地降低爲2.4萬元。

     這樣的利益分配方式,必然觸動既有利益格局,削弱一部分人獲取利益的權利和機會。如何找到各方利益平衡點,使之對改革的阻力儘量降低?

     「解決棘手問題,必須抓住主要矛盾,克服萬難解決它。」朱富強這個在人事工作崗位上鍛鍊成長起來的幹部,在處理利益平衡的問題上有著江陰人獨有的智慧和剛硬。

     江陰市社在基層社人事制度改革中抓的第一個主要矛盾是,確保80%以上的幹部職工工資增長。正是基於此,在兩個文件試執行之前,市社召集所有基層社主任民主投票,測評結果65%的人認爲可以執行。第二個主要矛盾是,確保維護在職老基層社主任的利益。對於即將退休,工資總額又高於文件規定標準的老主任,市社維持原有工資水平,但需要配合市社在本基層社規範工資報酬體系。

     在抓好兩個矛盾的基礎上,江陰市社又進一步規定,把年創收的30%利潤返還給基層社自由使用,而對於當年沒有利潤或者透支的基層社,第一次誡勉談話,第二次予以免職,以激發基層社幹事創業的熱情。

     至此,基層社的內生動力被徹底激活,靠收租金維持生存的沉寂一掃而去,取而代之的是跑機關、進企業、下村莊找經營路子的忙碌景象。

     在兩個文件一年多的試行中,江陰市社先後10次召開意見徵求座談會,聽取聯合社主任、基層社主任和行政人員及市社機關人員、離退休幹部、人社局等系統內外專業人士意見,同時走訪調研江陰市國資企業,聽取意見建議。其間,市社黨委多次召開會議專題研究,對文件有關條款進行反覆修改完善,形成了《關於基層社在冊行政崗位管理人員工資報酬的實施意見》。2018年1月1日開始正式執行。

     制定製度是爲了建立和加強文化,制度一時難以滿足發展之時需要文化來化解——江陰市社清醒地認識到了這點,在嚴苛的制度之外,倡導建立系統上下有難相助、有事相幫的供銷社文化。在這種文化氛圍包裹下,基層社對市社的信任逐步建立,這種信任包含精誠合作互利共贏,也包含敢於試錯風險能擔。

     經過艱辛的努力,如今的江陰市供銷合作社系統正在加快完善學習培訓機制、鍛鍊培養機制、激勵考核機制、選人用人機制,積極探索具有江陰特色、具有合作經濟組織特點的幹部人事管理制度。

     改革是當代中國最鮮明的時代特徵。江陰過去的成就來源於改革,現在的發展得益於改革,未來的輝煌也必將維繫於改革。江陰正在開展的縣級集成改革,突出先行先試、集成推進,很多改革事項都是對現有體制機制、治理方式方法的根本性顛覆,供銷合作社作爲這場意義深遠的改革試驗中的一分子,恪盡職守,爲「開創江陰新時代『三農』工作新局面,推動鄉村振興走在全省全國最前列」的目標砥礪前行。

     2018年5月20日,時隔34年,江陰市供銷合作社再次召開社員代表大會。會上,江蘇省供銷合作社黨組書記、理事會主任諸紀錄指出,江陰供銷合作社積極推進改制攻堅,致力增強爲農服務功能,監管機制不斷完善,江陰的發展歷程,是江蘇省供銷合作社系統發展的生動縮影。

     江陰市供銷合作社系統上下以決不服輸、敢爲人先的信心和決心,用系統化的思維謀劃改革,用科學化的方法推進改革,走出了一條具有江陰特色的縣級社機制治理和價值再造之路。